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浅论知识经济时代的战略人力资源开发

 论文栏目:教育文化     更新时间:2019-01-24 08:42     浏览:

摘  要:初步界定了知识经济时代的SHRD及其使命、目的。通过分析SHRD的理论基础与主要特征,提出了一个分析SHRD的概念框架。
关键词:人力资源发展;战略人力资源开发;知识经济;人力资源管理
    在传统经济中,经济附加值是通过资本、劳动和材料的互动潜力的最大化来实现的。然而在知识经济中,是通过连续应用知识以改进和创新工作流程、产品和服务,来获得关键的经济附加值的。当组织的绩效差别、竞争优势变得更加由知识人员所决定,更少由物质资源所决定时,传统的有形物质资产的作用与无形的知识型资产相比就变得不那么重要了。也就是说知识经济正在兴起。在知识经济中,组织的竞争优势依赖于组织通过新知识的连续产生和应用适应快速变化的环境的能力,而战略人力资源开发过程是保证这些能力的关键。
1  战略人力资源开发的界定及其使命、目的
    鉴于人力资源发展(Human Resource Development,简称HRD)实践的复杂性和该领域变化的快速性,很难对其下一个确切的定义。杰里•W•吉雷认为战略人力资源开发(Strategic Human Resources Development,简称SHRD)归结于三个专业实践领域:组织学习、组织绩效和组织变革。据此,可以认为:战略人力资源开发指通过增强员工的知识、技能和能力以提升他们的绩效和能力,进而提高组织的效率,改善其有效性,增强其实力及提升其竞争力。
SHRD的使命在于:着眼于提升与工作相关的绩效的个体发展;旨在提升组织绩效的绩效管理系统;旨在优化人员潜质和组织绩效的组织发展干预。这些都有利于提高组织的效率。
SHRD的目的在于促进绩效提升的各项变革,最终增强组织的竞争力及持续发展能力。也就是通过有利于学习和绩效提升的干预和变革倡议,促进绩效的提升和组织的发展,从而达到降低成本、提高质量、提升人力资本和增强组织竞争力之目的。
2  战略人力资源开发的理论基础
2.1  核心能力观
    20世纪80年代,一些学者的实证研究引起了人们对于波特的组织竞争优势外部决定论的质疑,人们将视野逐渐投向组织的内部。以C.K Prahalad、Gary Hamel等人为代表所提出的组织核心能力理论逐渐兴起,核心能力观认为,从本质上看,组织是一个能力的集合体。组织的基本要素,无论是有形的物质资源还是无形的规则资源,对组织而言只是表面的和载体性质的构成要素。然而,唯有蕴藏在物质资源和规则资源背后的能力才是组织的活的优势,是组织决策和创新的源泉。
2.2  资源基础理论
    资源基础理论认为,组织的竞争性绩效不仅由组织在产业中的相对位置决定,而且由组织的战略管理理解能力和发动组织内部资源的能力所决定。因此,这个理论探索了如何能够产生、组合、使用和维持内部能力,以获取竞争优势。资源基础理论强调指出,公司人力资源基础是组织的一项资产,而不是组织的成本,因为人力资源具有生产有价值的组织能力的潜力。
无论是核心能力观还是资源基础理论,都强调人力资源对组织竞争优势的重要贡献。因而应该把开发人力资源作为整个管理工作的轴心,实施战略人力资源开发。
3  战略人力资源开发的主要特征
    知识经济形态下的SHRD不同于传统的人力资源开发。其主要特征包括以下几方面:
3.1  融入组织的战略经营目的和目标
    与组织的战略经营目的和目标相融合是对HRD是非常重要的。Garavan认为HRD可以当作组织的战略杠杆,因为HRD有助于组织实施其经营战略。HRD的视域远不止一次单个干预绩效目标,而是在最高层面上运作的组织愿景。SHRD领导者必须向执行官、管理者和员工表明新的学习、绩效和变革将怎样、在何处及为何被应用到工作中以影响企业的关键方面。因此,有效的HRD实战必须与重要的组织目标相联系。
3.2  组织高层的支持
    作为主要利益相关者,组织高层的支持与积极参与对HRD与也是至关重要的。他们期望干预和变革倡议活动提供价值回报,并且有助于组织实现目标。
3.3  环境扫描
    HRD专业人员要不断地审视外部环境,以了解HRD所面临着的机会与威胁。当然,收集信息的不仅要有HRD专业人员,还包括其他经理人员。只有当组织高层自觉地将SWOT分析或是PEST分析用于HRD,而不仅仅将其当作是HRD专业人员的工作,组织才是战略成熟的。
3.4  HRD规划
    HRD战略规划应该为组织中的每个人提供参与决策的机会,进而对组织的未来产生影响。因此,战略规划的设计应该被视作增强员工自尊的一个途径,而战略规划活动则被用来帮助组织确立新愿景和目的,重塑一个崭新的组织。此外,战略规划还应该为公司制定新的行动方向以全面提高组织的有效性。
3.5  直线经理参与
    直线经理是HRD的主要利益相关者,也可以看作HRD的主要演员。但组织内的直线经理常常不把对组织有贡献的HRD专业人员当回事。如果HRD专业人员希望增进他们在组织中的可信度,从而提高他们的有效性的话,就必须对此做出解答。方法之一是与直线经理形成战略伙伴关系,这种关系界定为一种互利关系,能帮助组织更好地达到其目的和目标。如果有直线经理的参与及承诺,相关的人力资源政策将能更好地得以传达执行,同时,对于HRD专业人员来说,最大的益处莫过于增进其在组织中的可信度。
3.6  HRD职能的扩展
    HRD专业人员不能只充当培训者或者培训管理者的角色。HRD职能应朝经营伙伴的方向演变。也就是说,HRD应在开发战略、设计组织结构、实施变革与整合绩效管理方面扮演十足的合作伙伴关系。
3.7  HRD与HRM建立战略伙伴关系
    从广义上来讲,HRD可以看作是HRM(Human Resources Management)的一个子集。随着人力资源管理和开发职能的逐步分化,人力资源开发部门在整个人力资源系统中的地位逐渐强大。HRD除了与组织战略相匹配,也要与HRM相匹配,SHRD要与人力资源管理系统的其他模块对接,而人力资源管理的各子模块也对战略人力资源开发起着支持与补充的作用。
3.8  创建学习型的组织文化
    HRD所关注的一个要点是通过不断提升知识、能力、技能及改善员工的态度来全面提高组织绩效和生产率。也就是说,HRD的一个主要职能就是学习以及学习对员工和组织的影响。HRD领导者应负责支持组织中的学习,开发干预,并且制定那些使学习应用于实际工作的战略。
3.9  重视评估
    评估过程是对战略HRD从理念、实践到影响和效用的各个方面进行的衡量。评估决定了组织沟通的有效性、组织的营运效率及关键的倡议活动,例如,战略规划和组织发展的影响,以及组织内部和绩效系统中的各职能是否处于最佳营运状态。组织的方方面面都包含在有效评估之中。战略HRD专业人员应该认识到他们的真正价值在于他们能够帮助组织达到组织预期的经营结果。而且,他们还应认识到他们所参与的每个项目都是一次带来旨在提高整个组织绩效能力和有效变革的机会。
4  结语
通过分析战略人力资源的目的、使命与特征,尝试提供一个理解战略人力资源开发的概念框架(见图1)。

    SHRD的各个特征(或者说HRD实践)应有机地连结成一个整体,只有这样组织在人力资源开发方面才可能是战略成熟的。战略人力资源开发归结于三个专业实践领域:组织学习、组织绩效和组织变革,而这三个方面的整合有助于提高组织的竞争力。

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